ＮＢＣのセミナーや『実践社長塾®』に
参加したきっかけを教えてください。

《大泉社長》「一生懸命、本当に一週間に8日、一日25時間、働いているつもりで“これでもか！”とやってきましたが、全然、手応えがない。私自身が何か空まわりしているという気がして、ＮＢＣさんのセミナーや『実践社長塾®』を受講して、いったん立ち止まり、まずは正しい現状認識の仕方を教わりました。」

ＮＢＣ経営セミナーへの参加ののち『実践社長塾®』に参加されると、大泉社長は正しく現状を認識され、漠然とした不安感や焦燥感を見事に改革のエネルギーに昇華されることとなる――。　

売上は高いものの、なぜか手元に資金が残らない……。

当時、仙台鉾田モーター商会の売上は3億円を超え、業界内では手堅い地位を確立していた。取引先との関係も良好そのものだった。しかし粗利率の低さと運転資金に手形を多く使っていたことなどから資金が残らない状態が続いていた。 保険の返戻金で経常利益では黒字だったものの、営業利益は赤字、社員の給料も決して高いとはいえない状況――。「最悪」とまではいかないが、決して「うまくいっている」状態ではなかった。

うまくいっているとはいえない状況……は、社風にも表れていた。社員向けのアンケートでは「スローガンだけで終わる」「幹部にリーダーシップがない」「組織面での経営管理が弱い」などネガティブな意見が目立った。家族的な社風で、社員は急な休みをとることも比較的自由に容認されていたが、裏を返すと勤怠を含め「管理が甘い」ともいえた。

また、当時の取締役は、大泉社長と７０歳間近の部長のみ。部長が関連企業との価格の交渉や仕事の段取りを組み実務の柱になっていたが、年齢的に新しい幹部の育成が急務とされていた。

成長への階段

～社長自らが提案した「社長改革」とは？～

《大泉社長》「まずは自分から始める――。〝社員に変革を求める前に、まず自分自身が変わらなくてはいけない。〟」

大泉社長は改革の第一段階として、社長が財務管理や権限移譲・幹部育成などの改善に取り組まなければならないという［社長改革］を自身に課した。そして最終的な［社長大方針］には「賞与を年3回出せる会社」を掲げた。「会社が社員にできることは給与とやりがいである。」と考えたのだ。

大泉社長は、コンサルティングスタート段階から「人件費は〝聖域〟である」とＮＢＣに伝えていた。「会社の業績が危機的状況になっても人件費を下げる、社員の給与を下げる提案だけはしてくれるな。絶対に下げない。」と。大泉社長のこの力強い覚悟は、ＮＢＣのコンサルティングの軸にまさに合致するものである。給与を上げることこそ経営の目的だ。経営者や会社が【上げてあげる】ことではない。上げられるように導くことである。社長の気迫ある言葉にＮＢＣも「改善できる！」と確信を抱いた。

～”ホコタマンシップ”の追及で成長の階段を駆け上がる！～

現在は、新たにさまざまな取り組みが行われている。そのひとつが『ホコタマンシップ手当』の設立だ。

1年目には社員全員に支給し、2年目以降は最もホコタマンシップを発揮した人に手当を支給している。日報では“ホコタマンシップ”をどのくらい発揮できたか、5段階で自己評価を行う。自己評価が低い社員には社長が自ら面談を行ったり、同僚の意見を聞くなど情報収集を行い、現場で自信を持たせられるよう人材育成を工夫している。